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변하지 않으면 변화당한다③
2007-03-01 |   지면 발행 ( 2007년 3월호 - 전체 보기 )

변하지 않으면 변화당한다③
여전한 변화의 지름길, 모방과 벤치마킹


본지는 올해 1월호부터 ‘변하지 않으면 변화당한다’는 주제로 새로운 캠페인을 전개하고 있다. 항상 듣는 이야기지만 한 귀로 듣고 또 다른 한 귀로 흘려버리는 경우가 많은 이 주제를 본지가 1년간 연재하는 캠페인 슬로건으로 선정한 것은 사회의 변화속도와 타 산업의 변화 움직임에 비해 사인산업은 비교적 둔감하기 때문이다. 이번 사인문화 캠페인을 통해 2007년을 변화의 시점으로 삼아 우리 사인업계가 한 단계 더 성숙하고 발전할 수 있기를 바란다.

글 : 김유승

모방은 더 이상 유효한 방식이 아니라는 회의론 대두
최근 LG경제연구원이 발표한 자료에 따르면 남을 따라가는 전략인 벤치마킹으로는 진정한 1등 기업이 될 수 없다는 비판이 일고 있다고 한다. 벤치마킹이나 모방 전략은 더 이상 유효하지 않는 것일까? 벤치마킹이나 모방전략을 완전히 새롭게 바꾸지 않고서도 얼마든지 변화할 수 있는 지름길이다. 하버드경영대학원 마이클 포터 교수는 지난해 열린 세계지식포럼에서 한국과 일본 기업이 한 단계 더 높이 도약하려면 ‘창조’ 혹은 ‘독창성’을 통한 성장을 이루어야 한다고 주장했다.
글로벌 기업의 전략을 복제하거나 벤치마킹하는 것은 뒤따라가기만 할 뿐 절대 글로벌 스타를 탄생시키지 못한다는 것이다. 최근 들어 국내외적으로 선진 기업의 가장 뛰어난 연습사례(Best Practice)를 벤치마킹하고 이를 개선, 적용시켜 발전해 온 한국 경제의 성장 방식에 의문이 제기되고 있다.
사실 동종업계의 선두주자나 해당 분야 최고 기업의 제품과 서비스, 사업 방식 등을 연구하여 자사에 적용하는 벤치마킹은 지금까지도 가장 일반적인 경영기법 가운데 하나다. 하지만 최근의 경영 환경 변화로 벤치마킹 전략에 대한 회의론이 등장하고 있다. 첫째, 성공기업의 사례가 과거보다 쉽게 공유되므로 벤치마킹 정보의 희소성이 감소하고 따라서 이전과 같은 전략적 가치를 지니지 못한다는 것이다.
실제로 고용 시장의 유동성이 높은 미국과 같은 나라에서는 신제품 연구 개발과 같은 극비 정보조차 ‘전류와 같은 속도로 흐른다’는 자조가 나올 정도다. 「꿀벌과 게릴라」의 저자 게리해멀은 베스트 프랙티스 모방과 개선에 의한 점진적 혁신은 궁극적으로 모든 기업을 동일한 전략지점으로 귀결시켜 더 이상 효과적이지 않다고 지적한다. 기업들은 이제 점진적으로 발전하는 진보 대신에 비선형적 혁신과 도약에 의해서만 발전할 수 있다는 주장이다.
둘째, 경쟁이 치열해지면서 선점 효과의 중요성이 더욱 증대되었다는 관점이다. 첨단 제품 산업에서와 같이 제품의 교체 주기가 짧아지면 후발 진입자가 역전을 할 기회가 줄어든다는 것이다. 후발진입 전략에서 가장 중요한 것은 진입의 타이밍이다. 시장이 폭발적으로 성장하기 직전, 즉 아직도 선발기업과 나누어 먹을 파이가 충분하고 역전의 가능성이 있는 적절한 시기에 시장에 들어가야 한다는 것이다. 그런데 제품 주기가 단축되면 후발전략이 유효할 수 있는 기간도 짧아지고, 따라서 후발 주자들은 더욱 빠르게 배우고 개선할 것이 요구된다. 이러한 조건을 충족시키지 못하면 이미 성숙한 시장에 진입하여 수익성 낮은 저가 전략으로 경쟁할 수밖에 없게 된다.

이미 세계적인 기업들은 모방을 통해 변화, 발전
이렇듯 모두가 우려하는 것처럼 모든 모방은 이제 선두기업이 되겠다는 원대한 목표가 있는 기업들에게 더 이상 유효하지 않은 2등 기업의 전략에 불과한 것일까? 하지만 실상을 보면 많은 사람이 ‘무임승차’라고 폄하하는 것처럼 모방은 쉽게 갈 수 있는 전략만은 아니다. 모방에서도 경쟁력 있는 기업만이 성공한다.
우선 전략적 유효성을 따지기에 앞서 결과를 놓고 보았을 때 모방의 성공률 자체도 그다지 높지 못하다. 알더라도 따라 하기 어려운 것이 있고, 기업마다의 역량이나 문화적 특성에 따라 차이가 존재하기도 한다. 따라서 모방의 성과를 높이기 위해서는 기업 나름의 창의적 적용이 필요하다. 모든 기업이 동일한 전략지점으로 귀결하는 경우는 단순한 소모품의 복제가 아닌 이상 흔하지 않다. 특히 정말로 가치 있는 부분이나 그것을 만드는 방법은 모방하기 어려운 경우가 많다. 사인업계에서 흔히 발생하는 디자인 모방은 가장 정확한 사례라고 할 수 있다.
후발 진입이 전략적으로 유효한 기간이 짧아진 만큼 모방하는 쪽의 기술도 체계화되어 모방 기간이 단축되고 있다. 한 예로 출시 시점에 따라 가격 상한선이 다른 복제 의약품 시장에서 모방 역량이 있는 기업들은 혁신 제품의 만료가 끝나자마자 기존보다 개선된 제품을 보다 저렴한 가격에 출시한다. 이들은 특허 만료가 다가오는 시장성 있는 제품의 발굴, 특허가 만료되었을지라도 모방 과정에서 발생할 수 있는 법적 문제에 대한 대응력, 그리고 기존 제품을 개선할 수 있는 개발역량과 스피드 등을 갖추고 재빠른 후발주자가 되는 것이다.
끝으로 만년 꼴찌는 있어도 영원한 1등은 없는 경쟁 상황에서 선두기업도 계속해서 시장의 변화와 경쟁사의 동향을 예의주시 할 필요가 있다. 모방은 현재 처해있는 경쟁적 위치에 따라 다른 시사점을 주기도 하기 때문이다.
모방에 성공한 사례들을 보면 종종 혁신적인 기업보다는 기존에 유통이나 자금력 등에서 우위에 있던 선두 기업들이 많다. 월마트의 샘 월튼은 그의 자서전에서 “내가 한 일은 대부분 다른 사람의 것을 베낀 것이다”라고 술회하고 있다. 실제로 창고형 할인매장 사업에서 후발주자인 월마트는 사업이 전국적으로 성장할 때 신속히 매장을 확장할 수 있는 재무능력으로 선발자를 제칠 수 있었다.
모방은 사실 폄하되는 것 이상으로 경제적 가치가 있다. 혁신보다 더 적은 비용으로 모방은 더 빨리 시장에 진입할 수 있는 방법 중 하나다. 경제학자인 맨스필드, 스와르쯔, 와그너의 연구에 따르면 모방기업이 제품을 시장에 내놓는 데 걸리는 시간은 혁신기업의 70% 정도라고 한다. 특히 이들이 연구한 제품 대부분은 강력한 특허를 확보하고 있어 모방비용이 상대적으로 높은 산업이었다는 점을 감안하면 평균적으로 모방을 통한 비용 절감 효과는 이보다 더 클 것이다.

사인업계에서도 모방을 통해 변화하는 기업 부지기수
모방을 하는 이유 중 검증된 시장에 들어감으로써 불확실성을 줄일 수 있다는 ‘사과 맛 확인 이론(Used Apple Policy)’이라는 것이 있다. 혁신을 이룩한 기업이 시장이라는 사과를 처음 한 입 베어먹었다 치자. 그런데 옆에서 유심히 보고 있던 경쟁기업은 그 사과가 맛있는 사과인지 아니면 맛없는 사과인지를 관찰하고 있다가 맛이 좋은 것이라는 확신이 서면 그 사과를 빼앗아 두 번째로 먹게 된다. 한입쯤 놓쳤다 해도 시행착오 없이 맛있는 사과를 고르고, 남은 사과 전부를 먹을 수만 있다면 오히려 이득이라는 것이다. 물론 그 사과가 맛있는 사과인지 아닌지를 처음 사과를 베어 문 사람의 표정을 통해 금세 알아채야 하고, 재빨리 낚아채 갈 수 있는 순발력과 힘을 가지고 있어야 성공할 수 있다. 결국 사과 맛 확인 이론은 불확실한 시장에 대한 위험을 줄이고, 적합한 타이밍에 시장에 진입해 단순한 카피 이상의 역량으로 우위를 점하는 경쟁전략으로, 모방의 가치를 말하고 있다.
모방이라는 것 자체가 결국 성공하지 못하는 모방은 있을 수 있지만 전략으로서의 의미를 상실했다고 볼 수는 없다. 단순한 복제나 차별성 없는 개선이 아니라 기존 역량과 결합해 새로운 가치를 낼 수 있는 전략은 창조에 버금가는 힘을 발휘할 수 있다. 단순한 복제나 소폭의 개선과는 다른 경쟁적 모방을 우리는 ‘창조적 모방’이라고 부른다.
‘창조적 모방’은 사실 말 자체가 모순이다. 모방은 원본이 아니기 때문에 그 자체가 창조적일 수는 없다. 하지만 앞서 그것을 했던 사람보다 더욱 ‘독창적’으로 최초의 혁신을 이해하고 그것을 발전시켰기 때문에 ‘창조적’일 수 있는 것이다.
사람들은 ‘최초’라는 말을 좋아한다. 최초는 이후의 수많은 반복과 아류 속에서 그 존재를 특별하게 하고, 동네에 하나쯤은 붙어 있을만한 ‘원조’ 음식점 간판처럼 종종 ‘최고’라는 의미로 받아들여지기도 한다. 그런 의미에서 얼마 전 잭 웰치 제너럴일렉트릭(GE) 전 회장이 산업자원부가 주최한 포럼에서 말한 한국 제품의 독창성에 대한 비판은 되새겨봄 직하다.
그는 “한국기업이 아이팟같이 독창적이고 혁신적인 제품을 내놓는 경우를 본 적이 없다”라고 꼬집었다. 이에 많은 사람들은 MP3 플레이어도 사실 한국에서 최초로 만들었고 반도체, 휴대전화 등 첨단 제품에서 매년 혁신적인 디자인과 기술적 도약을 이루어내고 있다는 사실을 열거하며 그의 지적을 못마땅해 했다.
하지만 세계적 경영자가 정작 비판하고 싶었던 것은 최초로 세상에 나온 독창적이고 혁신적인 제품이 없는 것이 아니라, 최고로 남은 독창적이고 혁신적인 제품의 부재가 아닐까? ‘세상은 1등만을 기억한다’라는 말에서의 1등은 최초가 아니라 최고라고 보는 것이 더욱 정확할 것이다. 성경에 이런 말이 있다. “먼저된 자로서 나중되고, 나중된 자로서 먼저될 자가 많으니라.” 그런 의미에서 우리가 진정 고민해야 할 것은 창조가 되었든 모방이 되었든 최고가 되기 위한 가장 효율적인 목표 달성의 길이 무엇인지 찾는 것이다.
사인업계에서도 모방을 통해 변화하고 발전하는 기업은 부지기수다. 모방 역시 변화하는 방법이며 지름길이라는 사실을 잘 알고 있기에, 또 그 사실을 인식하고 실천에 옮겼기에 가능한 일이었다. 디자인은 물론 다양한 소재와 제작방식, 그리고 영업 등에도 모방을 통해 변화할 수 있는 길이 도처에 널려 있다.

<SignMunhwa>

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