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다시 달립시다! 불황을 극복합시다!
2005-01-01 |   지면 발행 ( 2005년 1월호 - 전체 보기 )

Fighting Sign Korea!


전략 없는 영업활동은 구시대적 발상
사인 업계에서 활동하고 있는 많은 기업들이 불경기로 인한 치열한 경쟁상황에서 손익구조 악화로 힘겨운 생존을 유지하고 있다. 이러한 치열한 경쟁에서 생존할 수 있는 일차적인 조건은 영업력 강화에 있다. 근본적으로는 판매하려는 제품의 시장성이 있어야 하겠지만 우선 시장성을 확보한 제품이라고 가정할 때 판매를 활성화할 수 있는 전략은 영업력 강화전략 밖에 없다. 영업력을 강화시키기 위한 전략 즉, 판매를 활성화하기 위한 절대조건은 시장상황에 철저하게 맞춰야 한다는 것이다.
흔히 영업에는 정도가 없다고 한다. “열심히 발로 뛰는 수밖에 없다!”고 단언하는 이들이 많다. 이 말은 한편으로는 맞는 말이기도 하지만 또 다른 한편으로는 틀린 말이기도 하다. “발로 뛰어야 영업이 된다!”는 말에는 적극적이고 능동적으로 ‘고객과 접촉빈도’를 높이자는 전략이 내재되어 있고 이를 통해 매출을 높이자는 전술을 포함하고 있다. 분명 고객과 접촉이 없으면 판매가 이뤄지지 않을 뿐만 아니라 판매될 수 있는 기회조차도 없다는 것을 의미하기 때문에 일면 맞는 말이다. 반면 무조건 열심히 발로 뛴다고 판매영업이 되는 것은 아니다. 거래처에 따라, 판매하려는 제품이 놓여진 환경에 따라, 경쟁사의 영업 전략에 따라 적절한 대응전략을 수립해야 판매에 성공하고 영업목표를 달성할 수 있다. 기업이나 점포주에게 간판을 제작해 설치해주는 사인 제작업체, 아니면 이들 사인 제작업체에게 각종 장비와 자재를 판매하는 업체 모두가 여기에 해당한다.
단순하게 거래처를 발로 뛰어 방문한다고 거래가 성사되지 않기 때문에 거래처에 신뢰도 줘야 하고 자사 제품이나 서비스에 대한 정보를 지속적으로 제공해야 한다. 무조건 발로만 뛴다고 영업문제가 해결될 수 없다는 측면에서 틀린 말이다. 물론 영업일선에서 발로 뛰어 보지 않는 사람이 현장 영업을 이해하지 못한다는 것은 당연하다. 그러나 무작정 발로 뛴다는 것은 오늘날과 같은 다변화 사회구조와 치열한 경쟁관계, 다양한 고객의 욕구에서 볼 때 효율성과 효과성이 떨어져 큰 손실을 보게 되기 때문에 영업을 활성화시키기 위해서는 전략을 철저하게 준비해야 한다.

시장의 요구에 맞추면 생존할 수 있다
이런 의미에서 영업에 대한 무지와 선입견이 얼마나 큰 시행착오를 유발하는지 되새겨볼 필요가 있다. 지난 IMF 시절 대기업에서 마케팅팀장으로 근무하던 한 사람이 마케팅 컨설팅 회사를 창업하면서 무조건 성실하게 발로 뛰면 시장을 개척할 수 있다고 믿었다. 이 사람은 열심히 뛰면 당연히 많은 기업들이 마케팅 컨설팅 프로젝트를 자기 회사에게 줄 것이라고 생각했다. 그리고 판매활성화 전략과 관련한 수많은 기획과 실행 경험이 있기 때문에 IMF 시기를 겪고 있는 중소기업들로부터 마케팅 컨설팅 요청이 올 것이라고 자신했다.
그러나 이러한 생각은 사무실을 개설한지 며칠 되지 않아 여지없이 무너졌다. 사무실 개설 후 목표 타깃을 정해 일주일 동안 전화에 매달렸지만 만나주는 중소기업 대표자들은 한 명도 없었다. 회사소개서나 우편으로 보내라는 말을 들었을 뿐이었다. 시장은 냉혹했으며 판매활성화를 가져올 수 있는 마케팅 컨설팅에 투자하거나 귀를 기울이는 중소기업은 없었다. 사실 대기업의 울타리에서 안주하다 창업하다보니 영업을 해 보지도 않았을 뿐만 아니라 영업에 대해 전혀 모르고 있는 상태였다. 갓 출범한 회사에 마케팅 전략을 의뢰할 중소기업은 없었다. 퇴직 전 창업하면 도와주겠다던 전 직장 거래처 사장들은 전화조차 없었고 피하는 눈치였다.
냉엄한 현실을 직시하게 된 것은 이 때부터였고 첫 번째 변신은 여기에서 시작했다. 마케팅 컨설팅과 같은 서비스 상품 영업은 사전에 방문약속을 하고 목표 거래처 대표자를 만날 수 없다는 것을 알게 됐다. 평소 상대방 회사에 약속 없이 방문한다는 것은 결례이고 잘못된 영업이라고 생각해 온 터라 일주일 간 영업을 나갈 수 없었다는 것과 만나주는 중소기업 대표자가 없다는 것은 충격이었다. 이런 상황에서 어떻게 영업을 해야 할 것인가, 어떤 영업형태를 본받을 것인가, 고민한 결과 보험 영업사원들과 자동차 영업사원들의 전략을 벤치마킹하게 됐다. 언제나 그들은 약속 없이 다른 사무실을 방문해 자신 있게 상품을 소개하고 있었다.
판단이 여기에 이르자 회사소개서를 갖고 목표로 정한 거래처를 차례로 방문해 마케팅 컨설팅의 효과와 효율성에 대해 소개하고 설득하는 영업을 전개했다. 3개월 사이에 300여 개 중소기업을 방문했다. 평균적으로 오전 2개, 오후 3개 사업체를 방문할 수 있었고, 그야말로 발로 뛰는 영업을 시작한 것이다. 한 제조업체 수위실에서 쫓겨나 보기도 하고, 어떤 회사에서는 사장실 앞에 대기하고 있다가 만나주지 않겠다는 통보를 받기도 했다. 그래도 참을 수 있었던 것은 마케팅 컨설팅 시장이 있을 것이라는 믿음이 있었기 때문이었다. 그러나 3개월 사이에 별 다른 계약을 체결하지 못했고 발로 뛰면 시장에서 알아줄 것이라던 확신은 여지없이 무너졌다.
두 번째 변신은 창업 3개월 이후부터였다. 냉철하게 영업 3개월을 평가한 결과 마케팅 컨설팅 시장은 없다고 결론을 내렸다. 그러면 어떻게 생존해야 할 것인가. 300여 개 업체의 반응을 냉정하게 분석해 본 결과 그들이 요구한 것은 마케팅 컨설팅이 아니라 마케팅 관련 업무대행이었다.
컨설팅도 중요하지만 그들은 경험, 인력, 자금이 부족해 컨설팅하는 내용을 수용하지 못하는 형편이기 때문에 그러한 업무를 수행할 수 있는 조직을 희망하고 있었다. 문제는 마케팅 업무대행이라는 시장이 컨설팅 시장보다 수익성이 현저하게 낮다는 점이었다. 그러나 시장의 요구조건에 맞추기로 하고 영업을 전개하자 여러 중소기업들이 마케팅 관련 업무들을 의뢰하기 시작했다.
최소 실비로 운영했기 때문에 중소기업의 호응도 높았는데 이들은 인력을 별도로 충원하지 않아서 좋고, 그 회사는 여러 기업의 관련 업무를 한번에 묶어서 해결하기 때문에 거래처와 윈윈 Win-win하는 효과가 있었다. 그가 목표했던 컨설팅 시장은 창업 이후 3년차 때 서서히 열리기 시작했다. 내가 희망했던 창업 초기에 마케팅 컨설팅 시장이 열리지 않던 것이 그제서 열리기 시작한 것이다.
한마디로 철저하게 시장의 요구에 맞추니 생존할 수 있었고 시장여건이 성숙하기를 기다리니 기회가 와 현재 성과를 거뒀다고 할 수 있다. 이러한 성과의 배경에는 철저하게 시장상황에 조건을 맞추기 위해 변화를 결정했던 것이 바로 열쇠라고 평가하고 있다. 발로 뛰는 영업을 전개함과 동시에 시장에서 요구하는 조건에 마케팅의 초점을 바꾸는 전략으로 성과를 이룰 수 있었다. 이렇듯 영업을 위해서는 열심히 발로 뛰는 것도 중요하지만 시장상황에 맞춰 전략을 전환하는 기획도 중요하다.

불황기 마케팅에서 가장 중요한 가격결정
전략적인 영업력 강화를 위한 방안은 매우 다양하다. 그중에서도 특히 요즘과 같은 불황기에 무엇보다 중요한 것은 바로 가격을 어떻게 결정하느냐인데, 무조건 타사보다 낮은 가격을 제시한다는 구시대적 방법을 버리고 이제 좀 더 합리적인 방법을 선택할 필요가 있다는 점을 강조하고 싶다.
기업의 실무자 차원에서 가격결정의 틀을 제시한 문헌은 그리 많지 않다. 있다고 하더라도 단편적인 그림을 보여 주는 경우가 많아서 전반적인 틀로써 참조하기에는 부족한 경우가 많다. 경제학자인 트리딥 마줌다 Tridib Mazumdar 교수가 제시한 가격결정 틀은 가격결정을 위해 무슨 자료가 필요하며 그 과정이 어떠한지를 잘 나타내고 있다. 물론 제각기 다른 제품이나 서비스를 취급하는 경영자에게 그 모양이 조금씩 바뀔 수 있지만 소비자 반응을 제일 중요시하고 이를 시발점으로 생각하는 것이 가장 큰 특색이다.
가장 쉽게 생각할 수 있는 방법은 원가 인상요인만큼 최종 가격을 인상하는 것이다. 소비자들의 가처분 소득이 낮아진 상황에서 가격이 오르게 되면 수요는 떨어지게 되어 있다. 수요가 떨어지는 정도는 불황일수록 평상시보다 더 심하다. 가격을 인상했을 때 추가적인 수요하락은 수요의 탄력성에 기인하기 때문에 경영자들은 자사 제품이 어느 정도 가격에 민감한가를 판단하는 것이 중요하다. 이와 아울러 가격 인상은 소비자의 가치판단에 부정적인 요인으로 작용해서 같은 양의 가격인하보다도 더 민감하게 작용할 수 있다.
두 번째로 원가인상에 대처하는 방법은 제품의 양을 조절하는 것이다. 1980년대 말 코코아 원자재값이 국제적으로 크게 올랐을 때 미국의 한 제과업체는 종전 6개들이 초콜릿을 5개로 줄였다. 그 결과 가격을 원가인상분만큼 올린 회사보다 더 수익성이 좋은 결과를 낳았다. 이 방법은 양이 많은 제품을 생산하는 회사에 더 적합하다.
제품의 양을 유지하면서 제품의 질을 낮추면 가격인상 효과가 발생하고, 제품의 질을 올리면 가격인하 효과가 나타난다. 이 때 주의해야할 것은 품질 하락을 소비자들이 부정적으로 인지하면 소비자들은 가치 손실을 기대하기 때문에 더욱 부정적으로 느낀다는 것이다. 만일 제품의 질을 낮춰 가격인상 효과를 기대하려면 과연 어떤 부분을 줄이느냐가 중요하다. 제품 구성요소 중에서 그 제품을 구매하는 가장 큰 이유인 핵심요소보다 주변요소를 제거해 원가를 절감하는 것이 좋다. 프레임 두께를 얇게 만든 간판이 그 대표적인 예다. 그밖에도 수량을 조절하거나 판촉상품을 제공하는 방법, 결제조건 변화 등이 가격정책 변화를 꾀할 수 있는 사례들이다. 물론 이러한 방법들을 복합적으로 사용할 수도 있다.
앞에서 불황기를 극복할 수 있는 영업전략 강화와 가격결정 방법을 이야기했다. 올해 경기상황도 작년과 비교해 별반 나아지지 않으리란 것이 대체적인 견해다. 이럴 때일수록 더욱 ‘파이팅’하지 않으면 헤어날 수 없는 나락으로 떨어질 수밖에 없다. 파이팅, 사인 코리아!

김유승 편집장 yskim@signmunhwa.co.kr

<SignMunhwa>

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